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運転資本(WC)とキャッシュフロー計算書(CFS)でキャッシュの動きを感じる

日本情報マート

2019.08.28

 「損益計算書(P/L)で経営者が見るべき点は?」では、利益と併せて見ることで生産性、効率性を把握することの重要性について解説しました。また前回の「【資金繰りチェック】経営者は貸借対照表(B/S)のどこを見るべき?」では、資金の調達とその使い道の状況を把握すること、我が社が潰れる恐れはないのかを安全性の観点から把握することを紹介しました。

 続く今回は、キャッシュフロー、資金繰りについて、貸借対照表からビジネスに必要な資金の額を確認する方法、また、一定期間のキャッシュフローを見るためのキャッシュフロー計算書(CFS)について解説していきます。

1 日々の資金繰りは運転資本(Working Capital、WC)で確認

 起業したての経営者にとって、資金繰りは会社がもうかっているのかどうかと並んで気になる問題でしょう。国民的人気映画の「男はつらいよ」でも、柴又のとらやの裏の印刷会社の社長が登場するシーンでは、暑い日も、寒い日も、雨の日も「資金繰りが」と言いながら金融機関に向かうという場面が描かれています。町の中小企業経営者を描写するのに最も分かりやすい演出ということでしょうか。

 起業に至るまで、皆さんは「このビジネスはもうかるのか?」と、何度も戦略を練り、吟味し、修正し、という作業を繰り返してこられました。そして、我が社の戦略、ビジネスプランを磨いてきたのです。

 起業後は、「納税は期限内にできるのか」「従業員に賞与は払えるのだろうか」「投資をしたいが、資金を借り入れした場合、この先きちんと返済できるだろうか」と、日々の資金繰りがどうなっているのか、この先資金繰りはどうなるのかといった問題に、多くの時間を割いているのではないでしょうか。

 会社の経営では、資金繰りの問題が必ずついて回ります。資金繰りの問題といっても、定期的な支払い、長期の返済計画などさまざまです。経営者が特によく見ておかなければならないのが、日々のビジネスを回していくための資金繰りであり、これを運転資本(Working Capital、WC)と呼びます。経営者は自身のビジネスで、どれくらいの資金が必要なのかを把握しておかなければなりません。それでは、実際にどの程度の資金が日々ビジネスを回していく上で必要になるのでしょうか?

2 キャッシュの動きを把握するために必要なこと

 「損益計算書の当期純利益(ボトムライン)で利益が出ていれば、その分だけ手元にキャッシュが増え、赤字だったらキャッシュが減る」。こうお考えの経営者はいないでしょうか。実は、この考え方は正しくありません。

 損益計算書の費用には、減価償却費のようにキャッシュの支出を伴わない費用もあります。この場合、利益を計算する際には費用として減算されますが、キャッシュが減らないことはお分かりの通りです。このように「損益=キャッシュの増減」ではないのです。

 また、損益計算書に反映されない資金の増減もあります。例えば、小売業を起業したとします。販売するための商品を現金で仕入れると手元のキャッシュは当然減りますよね。ところが、この仕入れに関わる取引は仕入れただけでは損益計算書に反映されません。売るための商品を仕入れても、それだけでは費用にならないのです。この商品が販売されると、販売された商品分に対応する仕入額が売上原価として初めて費用に計上されます。これはやや専門的ですが、「費用収益対応の原則」と呼ばれています。販売されるまでは、損益計算書には一切登場せず、貸借対照表の棚卸資産に計上されることとなります。このように損益計算書には反映されないキャッシュの移動があるのです。

 また、逆に損益計算書では、商品を販売すると、現金販売であろうが、掛けで販売しようが、売上として計上され、その結果として利益も認識されます。現金販売するとキャッシュが増える一方、掛けで販売すると、キャッシュの回収はまだなので、損益計算書に計上されている利益ほどのキャッシュを手元に持っていないことになります。

 このことからも、損益計算書の利益が、そのまま手元キャッシュの増減を示すのではないことがご理解いただけたかと思います。

 掛けで販売した際の売上債権(売掛金、受取手形)は、キャッシュの回収が済んでいないので、損益計算書で計算された当期純利益のうち、未回収の売掛分だけ実際の手元のキャッシュは少ないということが分かります。

 また、棚卸資産として仕入れた販売用の商品は、まだ販売されていません。そのため、当然にキャッシュの回収もできていませんが、仕入先に対して支払いを行わなければならず、キャッシュの減少要因となります。このように棚卸資産は、手元のキャッシュを減らす作用を持つので、「在庫の管理はしっかりと」「在庫を減らせ」「在庫は棚に現金を積んでいるようなものだ」などと言われるのです。このように売上債権と棚卸資産はキャッシュを減らす(損益計算書で計算された当期純利益よりも実際の手元キャッシュが少なくなる)ように作用します。

 一方、仕入れも掛けで行われている場合、これは支払いの期日がまだ到来していないということを示すので、逆にキャッシュを減少させないという作用を持ちます。キャッシュの増減に関して逆の動きをもたらすわけです。

3 運転資本の基本的な考え方

 日々ビジネスを回すためには、「売上債権+棚卸資産―仕入債務」の資金が必要となるということがお分かりいただけたと思います。この「売上債権+棚卸資産―仕入債務」を運転資本と呼び、この部分が日々ビジネスを回していくために必要な資金です。

 具体的な例で考えてみましょう。仕入れの支払いが自社に納品後30日、在庫の滞留日数が30日、売上の回収が販売先に納品後30日の場合(図表1参照)、販売代金回収の30日前に仕入代金の支払期日が到来することとなり、金額ではなく日数で表現すれば、30日分の資金が不足することとなります。

代金回収より30日前に仕入代金支払を示した画像です

 一方で、仕入れの支払いが納品後60日で、その他の条件が同じであればどうでしょう(図表2参照)。

代金回収で仕入代金支払可能であることを示した画像です

 回収した販売代金で仕入れの支払いができますね。同じビジネスをやっていても、支払い、回収の条件の設定、在庫管理の巧拙で資金繰りに大きな影響が出てきます。起業された経営者にとって、販売代金の回収条件、在庫の適正な滞留日数の管理、仕入代金の決済条件は、とても重要なテーマであり、自ら考え、戦略的に決めるべき事項です。

 ここまでご理解いただければ、売上債権、棚卸資産、仕入債務の3つだけでなく、未収金などのその他の流動資産、未払金、未払費用などのその他の流動負債も同様にキャッシュを増減させることが分かることでしょう。運転資本は「流動資産―(有利子負債を除く)流動負債」とも表現されます。こちらのほうが広く一般に知られており、広義の運転資本と呼べます。

 対して、「売上債権+棚卸資産―仕入債務」で表現される運転資本は、狭義の運転資本と呼べるでしょう。

広義・狭義の運転資本を示した画像です

 ネットで注文した文具の支払いや、出張用航空券の発券手数料の旅行会社向け支払いができずに倒産した会社を見たことがありません。会社を潰さないための資金繰りを把握するという目的にあっては、経営者は狭義の運転資本にこそ注意を払うべきで、ご自身のビジネスの資金繰りの面での事業構造をしっかり把握することが必要だろうと考えます。

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4 日々の資金繰りを把握できたらキャッシュフロー計算書で年間の資金の流れをつかむ

1)キャッシュフロー計算書とは

 ここまでの回では損益計算書、貸借対照表を順に紹介してきましたが、最後にキャッシュフロー計算書について解説します。これは財務諸表の中で最もなじみがないものかもしれません。

 キャッシュフロー計算書は、日々の資金繰りの結果として、一定の期間(通常決算期の1年間)の資金繰り、キャッシュフローがどうなっているかを示すものです。損益計算書では、一定期間の売上と費用の関係を見ました。一方で、売上、費用の計上時期と資金の出入りが同時に行われないことが多いことは、ここまで紹介してきた通りです。

 黒字倒産(損益計算書上では利益は出ているが、資金不足が主な原因で倒産すること)という言葉もあるように、会社を潰さず存続させるために資金繰り、キャッシュフローが注目される中、一定期間の資金の出入りの状況を見たいというニーズが高まり、キャッシュフロー計算書の重要性は増しています。

 融資を行う金融機関の立場で見ても、高度成長、インフレの時代には、優良な担保があれば、担保価値の上昇により、貸出の回収に対する懸念は少なく、融資を行いやすかったときもありました。しかし、バブル崩壊以降は、低成長、特にデフレの世の中になり、担保価値が下落することもあり、担保があるからといって融資を行えるという状況ではなくなりました。

 そこで金融機関も貸出を行う基準として、(もちろん従来、資金繰りは融資を行う際の大事なポイントでしたが)年々キャッシュフローを重要視する傾向が強くなっています。語弊を恐れずに言えば、高度成長期の担保に基づく貸出から、融資先が今後生み出すキャッシュローに基づく貸出へと大きくかじを切っています。

 必要な資金を銀行借入に頼ろうと考えている経営者であれば、キャッシュフロー計算書は見なければなりません。こう言うと「借り入れするのも大変だな」と思われるかもしれませんが、起業されたばかりの経営者にとって、借入の担保となる資産を用意することは難しく、むしろ、これから先のビジネスが生み出す事業計画に基づく利益、資金繰りで融資の審査が行われることは、チャンスかもしれません。今後の回で詳述しますが、ご自身の経営戦略、ビジネスプランを事業計画の形で定量的に検証し、その戦略ビジネスプランの妥当性、有効性を数字のエビデンスをもって金融機関に説明するスキルが、経営者に求められる時代になったのです。

 キャッシュフロー計算書を具体的に見ていきますが、まずは、ご自身の会社でキャッシュフロー計算書を作成しているかどうか確認ください。もし作成していないようでしたら、税務申告でお付き合いのある税理士事務所、社内の経理部門に作成をお願いしてみてください。もう慣れたと思いますが、せっかくですから過去3期分を作成してみましょう。

キャッシュフロー計算書の基本構造を示した画像です

 キャッシュフロー計算書も上から順に1行ずつ読んでいくのではなく、まずは大きく3つのパーツを見てみましょう。キャッシュフロー計算書は、「営業キャッシュフロー」「投資キャッシュフロー」「財務キャッシュフロー」に分かれています。最初はこれで、本業でキャッシュを生み出したのか、投資に資金を使ったのか、この1年間を通して借入は返済したのか、新たに資金調達を行ったのかを把握しましょう。

 中でも重要なのは「営業キャッシュフロー」です。これは、仕入れて、(製造業であれば)作って、販売してという本業のサイクルでキャッシュを生み出しているかを見ます。キャッシュフロー計算書では3つのキャッシュフローの「+(プラス)」「-(マイナス)」の符号が理解しにくいのですが、「営業キャッシュフロー」は、本業がキャッシュを生み出したかを見るものですからプラスが望ましいですね。

 「投資キャッシュフロー」は、将来の成長に向けて投資をしっかり行っているかを見ます。投資をすることは将来への布石、つまり会社にとって良いことではあるのですが、投資をするとキャッシュは社外に流出します。そのため投資を行うと「投資キャッシュフロー」の符号はマイナスになります。この部分が分かりにくいといわれる理由です。

 投資をした結果、「その投資に対する回収(以下「投資回収」)が始まると、投資キャッシュフローはプラスになるのでは?」と思われる方もいらっしゃるかもしれませんが、そうはなりません。例えばモノを作るための製造ラインに投資をしたとしましょう。投資によりキャッシュが減少するので、「投資キャッシュフロー」はマイナスになります。

 一方、この投資を行った製造ラインで商品を生産して投資回収しますが、この場合、生産された商品を販売(本業)して投資回収を行うので、この商品販売による投資回収は、「投資キャッシュフロー」ではなく、本業の「営業キャッシュフロー」に反映されます。もちろん、この製造ラインそのものを誰かに売却した場合には、これは本業ではないので「投資キャッシュフロー」をプラスにする方向で作用します。

 「営業キャッシュフロー」と「投資キャッシュフロー」の合計を「フリーキャッシュフロー(FCF)」と呼びます。本業で生み出したキャッシュを将来の成長に必要な投資に使った残りのキャッシュで、自由に使えるおカネというわけです。ここで面白いのは、おカネの世界では、投資は自由にできるおカネの中から行うモノだと捉えていないということです。生き残り、競争に打ち勝ち、将来の成長を手に入れるには、投資はせざるを得ないものと位置付けられています。従って、投資が終わった後の残ったキャッシュが自由に使えるフリーキャッシュフローと呼ばれているのです。

 一般に、本業で生み出した「営業キャッシュフロー」の範囲内で投資におカネを使い、フリーキャッシュフローがプラスであるのが望ましいとされていますが、昨今はM&Aなどで一時的に大きな投資が発生することもあります。また、起業されたばかりの会社では、創業期特有ではありますが、投資が先行しがちで、必ずしもフリーキャッシュフローがプラスになるとは限りません。

 フリーキャッシュフローがプラスであることが常に望ましいわけではなく、会社の成長ステージ、業界の成熟度合いなどによって異なってきます。

 最後に「財務キャッシュフロー」ですが、これもキャッシュの動きに注目しますので、増資をした、借金をしたといった場合には、株式の投資家、金融機関から会社にキャッシュが振り込まれますのでプラスになります。一方で、借金を返済すると金融機関にキャッシュが移動しますのでマイナスとなります。経営者の皆さんにとって借金の返済は気の晴れることかもしれませんが、ここで大事なのは気が晴れるかどうかではなく、キャッシュがどう動くかのみなのです。

2)経営者が押さえておきたいポイント

 経営者にとって、(誰かが作った)キャッシュフロー計算書を読むことは必要不可欠ですが、自ら作成できる必要はないでしょう。投資をすればマイナスになる「投資キャッシュフロー」、借金や増資をするとプラスになる「財務キャッシュフロー」は比較的イメージしやすいと思いますので、少し分かりにくい「営業キャッシュフロー」の作成の大まかなメカニズムだけ解説しておきます。

 キャッシュフロー計算書は、損益計算書、貸借対照表の2つの財務諸表を加工して作成します。「営業キャッシュフロー」は、損益計算書の当期純利益からスタートします(図表4参照)。

営業キャッシュフロー

当期純利益
±本業に無関係な損益(例:有価証券の売却益、設備の処分損)
+減価償却費
±運転資本の増減(運転資本の増加で-、減少で+)

投資キャッシュフロー

±本業に無関係な損益(例:有価証券の売却益、設備の処分損)。営業キャッシュフローと符号が逆
±固定資産の増減(固定資産の増加で-、減少で+)

財務キャッシュフロー

+資本金の増加
±借入金の増減(借入金の増加で+、減少で-)
-配当金の支払い

 この当期純利益がそのままキャッシュで残っていればよいのですが、そうではないので多少加工します。まずは、当期純利益の中で本業に関係のないものを抜き出します。例えば、有価証券の売却益、設備の処分損などです。これらは投資に関わるもので、本業に関する営業キャッシュフローとは無関係ですね。そこで本業に無関係な利益は当期純利益をかさ上げしているので、営業キャッシュフローの計算においてはマイナスで抜き出します、同じように本業に無関係な損失は当期純利益を押し下げていますのでプラスで調整します。

 次に減価償却費をプラスします。これは本稿の前半にも書きましたが、当期純利益を計算する過程で減価償却費は費用として減算されています。ところが、この減価償却費は費用としては発生していますが、キャッシュは動いていません。つまり、キャッシュは減っていないのです。キャッシュが減ったのは、かつて投資をして設備などの固定資産を取得した際であり、減価償却費を認識しているときではないのです。もちろん設備投資した年のキャッシュフロー計算書では、その分が「投資キャッシュフロー」でマイナスの要因として計上されているはずです。そこで、当期純利益はキャッシュが減っていない減価償却費を減算して計算されているので、キャッシュの額を知りたい私たちは、この減算された費用分だけプラスすることで、キャッシュの額を把握するのです。

 最後に、損益計算書に反映されない資金繰り、キャッシュフローである運転資本(広義の運転資本=流動資産-(有利子負債を除く)流動負債)の増減を加減算します。運転資本が増えるということは、日々の資金繰りが不足するということでしたからマイナス、運転資本が減少するということは資金繰りに余裕ができるということですからプラス。なぜ運転資本そのものでなく、運転資本の増減額を調整するかは図表5を参照ください。

運転資本の増減額の調整を示した画像です

 前年度の運転資本は、おカネを工面しなければ資金繰りがうまくいかず破綻してしまうので、図表5で言えば、長期借入など固定負債および流動負債のうち有利子負債(利息を支払う必要のある流動負債ですから短期の銀行借入などの借金)でその不足キャッシュを賄っています。つまり、既に資金繰りの不足キャッシュには対応済みなのです。次の年度には、運転資本の増加分(増加運転資本を【Δ(デルタ)運転資本】と呼びます)の手当が新たに必要となるわけです。

 これで、最も重要な営業キャッシュフローがどのようなメカニズムで計算されているかお分かりいただけたでしょうか。

5 運転資本のメカニズムを理解しよう

 運転資本は、資金の支払いと回収の時間差が生み出す資金ニーズのことでした。では、「販売代金を回収すれば、生み出された利益分だけ手元に残り徐々に運転資本は減少するのでは?」と思われる方もいらっしゃるでしょう。その通りです。ところが、薄利多売のビジネスでは、利益回収が小さいのに対して、ビジネス拡大で必要な仕入れや在庫が増大し、ビジネスが伸びれば伸びるほど資金が足りなくなりがちです。売上が伸びて利益も増えているのに、資金不足が深刻になるということが起こり得るのです。

 経営者はその辺りのメカニズムを理解しておく必要があります。ビジネスの成長期に最も大事なのは、資金繰りのマネジメントということになるでしょう。残念ながら、売上が伸びて利益も出ているのに、資金が不足するという仕組みをきちんと理解できている経営者が多いとは思えません。

 ただ、心配しないでいただきたいのは、このビジネス拡大に伴う運転資本の増大と資金不足は、語弊を恐れずに言えば、成長の痛み、健全な資金ニーズであり、金融機関にとっても一般に後押ししたくなる資金ニーズです。従って、経営者には、これがビジネスの成長による健全な資金ニーズであることをきちんと理解し、金融機関に説明できるレベルにしておくことが重要です。

 蛇足になりますが、上記のメカニズムが分かれば簡単なことですが、一般にビジネスが減退期を迎えると資金繰りは楽になります。売れ行きが芳しくないので、仕入れを減らし、在庫も減らします。一方で、過去の調子の良かったときの売上はどんどん回収が進むので、資金繰りは楽になるのです。

 今回は、なじみのない運転資本、キャッシュフロー計算書の話をしましたが、損益計算書に登場しない運転資本を経営者が理解することの重要性、また理解できていると資金繰りの把握が容易になることについて、ご納得いただけたでしょうか。

 これで、財務諸表の見方はいったん終了です。次回以降は、競合他社、業界平均と比較して、自社の強み、弱み、経営課題を容易に把握するための財務指標について解説します。規模の異なる財務諸表の数字を単純に比較しても、そこから何が分かるのか判然としません。せっかく財務諸表の見方を理解されたのですから、財務諸表を活用して、戦略、ビジネスプランの進捗の状況、他社、業界と比較した自社の経営課題抽出に活用してみたいですね。財務諸表を少し加工して指標化すると他との比較が容易になります。登場する指標には、ROEや自己資本比率などがあります。聞いたことのある指標もあるのではないでしょうか。

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以上

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執筆:グロービス経営大学院教授 松本泰幸(まつもとひろゆき)
九州大学法学部卒業。東京証券取引所一部上場の事業会社2社で財務部長、関連事業部長、外資系コンサルティングファームで金融サービスコンサルタントとして活動し、投資顧問会社・コンサルティング会社を傘下に持つHCAグループの設立に参画。現在は、農業経営コンサルティング業の株式会社日本アグリマネジメント代表取締役社長。他に経営コンサルティングを行う株式会社LonePine代表取締役社長。株式会社丸八ホールディングス非常勤取締役。石本酒造株式会社顧問、グロービス経営大学院教授(アカウンティング、ファイナンスなど)。

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